“Saber que há um ou mais acionistas a vender é um desafio adicional”

José Morgado

Entrevista publicada no Dinheiro Vivo
Entrevista feita com Hugo Neutel
Fotografia de Leonardo Negrão/Global Imagens

A Inapa tem como principais acionistas o Estado e o BCP, que juntos somam mais de 50% do capital. Estão ambos de saída, mas para o presidente executivo, José Félix Morgado, isso não limita o crescimento da empresa.

A Inapa é o quarto maior distribuidor europeu de papel. Fundada há quase 50 anos está presente em nove países, incluindo Alemanha, França e Espanha. E está no top três do sector em todos eles, liderando mesmo em Portugal, Angola e Bélgica.

A principal atividade da Inapa é a distribuição de papel, mas a empresa já chegou a produzir papel. Vendeu as fábricas em 2000. Por essa altura, a Inapa passou por uma situação muito difícil, o que obrigou a um processo de restruturação. A Inapa já pode respirar de alívio, o perigo já passou?
A Inapa está hoje muito mais forte do que estava em 2006 ou 2007. Tem ainda um caminho para percorrer e isso tem a ver com o peso da dívida, que ainda é substancial e é relevante para o futuro e para a exploração da Inapa. Mas, de facto, em termos de sustentabilidade, a Inapa pelas posições que tem hoje no mercado do papel – na Europa e fora da Europa – e também pelo desenvolvimento de outros negócios complementares, tem hoje o caminho de sustentabilidade assegurado.

Qual é o valor da dívida neste momento?
340 milhões de euros. Mas em 2007 era cerca de 520 milhões de euros.

A dívida compromete o futuro e a estratégia da Inapa?
Esse valor de dívida, obviamente, que causa algumas restrições em termos de estratégia. Por duas razões. Primeiro, porque é preciso fazer face ao serviço dessa dívida. Portanto, o cash flow que é gerado, que é alocado ao serviço da dívida, não pode ser reinvestido. Assim, o cash flow disponível para investir é mais reduzido do que se a dívida estivesse melhor dimensionada. Por outro lado, neste momento, mais de 40% da dívida da Inapa, é de médio e longo prazo, o que quer dizer que não põe em causa a sustentabilidade da Inapa. A maturidade da dívida está adequada ao tipo de negócio da Inapa, que é um negócio de distribuição, portanto um negócio de muito curto prazo, de compra e venda.

Em 2013, a Inapa regressou aos lucros – 1,3 milhões de euros – depois de dois anos de prejuízo. Como é que foi possível esta reviravolta num ano de crise, e sobretudo, com a venda de papel, o principal negócio da Inapa, em queda. Caiu 6% em 2013?
A Inapa, desde 2008, 2009 e 2010, apresentou resultados positivos, cerca de dois, quatro e oito milhões de euros, e portanto, tem um track record positivo, que foi interrompido em 2011 e 2012, pelo impacto da crise económica. Foi possível durante 2011 e 2012, e mesmo em 2013, já no primeiro semestre, tomar um conjunto de medidas que permitiram chegar aos resultados positivos em 2013, não obstante o peso dos encargos financeiros. Pagámos cerca de 15 milhões de euros só de custos financeiros.

Que medidas foram essas?
Foi possível, no nosso negócio de core, que é o papel, ajustar a estrutura, a estratégia e a organização à nossa área de negócio, em termos de eficiência. Foi lançado um conjunto de programas, na área comercial, na área logística e na área operacional. Em segundo lugar, fomos desenvolvendo outros negócios complementares ao papel, que têm um potencial de crescimento e de rentabilidade superior, melhorando o mix do negócio do papel e também da carteira de negócios que temos.

E para quando a distribuição de dividendos para os acionistas?
A proposta de aplicação de resultados inclui o pagamento de dividendos para as ações preferenciais no pro rata, que têm prioridade no pagamento da dívida.

Dos 1,3 milhões de euros, quanto será distribuído pelos acionistas?
Cerca de 600 mil euros.

As vendas recuaram. Aliás, só no final deste ano esperam voltar a faturar mais de mil milhões de euros, o que já não sucede há três anos. A venda de papel, ou seja, a Inapa, tem futuro numa sociedade cada vez mais tecnológica, onde se imprime cada vez menos?
Não sei se se imprime cada vez menos, ou se se imprime de uma maneira diferente e num local distinto. Em primeiro lugar, o papel tem futuro. E é preciso distinguir aquilo que é o papel das revistas e de jornal do resto, que é o papel chamado de impressão escrita. Na área de jornal e das revistas verifica-se um decréscimo, porque todos os meios digitais têm vindo a ganhar peso, mas a Inapa não está nesse negócio. O nosso negócio é no papel de impressão e escrita, onde se tem comprovado que há áreas em que o papel não é substituível. Na área do ensino, por exemplo, o papel vai continuar a existir. Temos é que estar dimensionados para a procura que existe. A procura sofreu cerca de 6%, em 2013, caiu também em 2012, o papel não é um negócio que vá crescer, mas o papel, na área da impressão e escrita, tem o seu lugar.

A Inapa será cada vez menos uma empresa de distribuição de papel e cada vez mais uma empresa com vários negócios à volta do papel?
A nossa estratégia, que começámos a desenvolver desde 2007, é a de reduzir o peso do papel no volume global de negócios, e portanto, é natural que o peso do papel vá diminuindo. Qual é a repartição entre o papel e os outros negócios? Em termos de volume de negócios, os outros negócios pesam à volta de 14% e 30%, em termos de resultado operacional. O crescimento que se verificou foi exatamente nas áreas não papel, como a da embalagem.

Qual é o vosso objetivo?
O nosso objetivo, de acordo com o plano estratégico é, em cinco anos e face a 2012, duplicar o volume de negócios dos negócios que não são papel. Isto quer dizer que chegaremos à volta dos 200 milhões de euros de negócio que não seja papel.

Passarão de 14% do volume de negócios para quanto?
O peso não é muito relevante. O que é relevante é que, em termos de negócio papel, os cinco mercados core – Portugal, Espanha França Suíça e Alemanha – deverão pesar à volta de 75% do volume de negócios do papel e apenas 60% do resultado operacional. Isto dá uma nota do que é que vão crescer os outros negócios, em primeiro lugar, e também como vão crescer os outros mercados. A estratégia da Inapa tem dois pilares fundamentais: o primeiro é a redução do peso do papel, pelo aumento do peso dos outros negócios, e o outro, na internacionalização, que é sairmos de mercados maduros e crescermos nos emergentes, como Angola.

O grupo atravessou esta crise sem cortar, a nível global, trabalhadores. Mas no caso de Portugal a história é diferente. Na principal área de negócio – distribuição de papel -, houve uma redução de 30 pessoas. São de esperar mais reduções?
Defendo que a redução das pessoas não deve ser o drive. O drive, em termos de gestão, de reorganização e de posicionamento, deve ser a busca da excelência e da eficiência. Desde 2007, tem sido essa a cultura da Inapa. Obviamente que têm saído algumas pessoas, porque não é comportável e porque se não temos trabalho há que chegar a um acordo. Mas esse não é o nosso objetivo. Tem acontecido que algumas pessoas têm passado do papel para outras áreas em desenvolvimento, para os negócios complementares. Daí as 30 pessoas em Portugal. Mas Portugal só representa 5% do volume de negócios do grupo Inapa. De qualquer modo, 30 pessoas é significativo, porque somos cerca de 120 pessoas em Portugal. É natural que no papel se continue a reduzir o número de recursos, mas que vá crescendo nos outros negócios. É que se olharmos para Portugal como um todo, os recursos têm aumentado, porque temos um centro de serviços partilhado, em Sintra, e que presta serviços a todo o grupo. Em termos de emprego em Portugal, não na Inapa Portugal, mas no centro de serviços partilhado, até temos vindo a crescer.

Portugal representa apenas 5% da da Inapa. É um mercado cada vez menos importante para o grupo?
Portugal é uma mercado muito importante, temos uma operação com uma rentabilidade muito importante. Depois, é o país onde temos a nossa casa sede, o local onde temos maior quota de mercado, e portanto, Portugal será sempre um mercado importante. Neste momento, temos uma perspetiva ibérica, gerimos a partir de Portugal, com uma equipa ibérica, Portugal e Espanha.

Sobre internacionalização, a estratégia da Inapa é um pouco em contra corrente com a da maior parte das empresas portuguesas. A Inapa atua sobretudo num mercado muito maduro, que é a Europa. Não faria sentido apostar em mercados com maior potencial de crescimento?
É isso que temos vindo a fazer. Temos já atividade em Angola, desde 2000, e em 2009 constituímos uma empresa angolana 100% nossa. Temos um armazém, uma equipa dedicada só a Angola. E em setembro, entrámos na Turquia. Faz todo o sentido, de facto, sairmos dos mercados mais maduros para os mais emergentes. Esse é um dos drives da nossa estratégia. Daí que a internacionalização seja um tema importante. Mas temos que ir com uma velocidade consentânea com o risco do balanço e com o cash flow gerado. Daí que só em 2013 tenhamos entrado na Turquia. E mais uma vez,de acordo com o plano estratégico, deveremos, nos próximos três a cinco anos, entrar num outro mercado emergente. Temos os mercados estudados.

Mas estão identificados?
Sim, estão identificados.

Quer dizer quais são?
Não.

Falamos de que áreas geográficas?
Há três critérios fundamentais: mercados cultural, ou geograficamente próximos. Angola é um mercado culturalmente próximo. A Turquia é meia europeia, e portanto, pode ser culturalmente próxima, geograficamente não é muito longe. E é um mercado com potencial de crescimento. Em segundo lugar, mercados com um quadro jurídico, legal e político tanto quanto possível estável. Hoje,também sabemos que, mesmo nos mercados europeus, a estabilidade política é um tema sempre relativo. Estes são os critérios.

A Inapa entrou na Turquia através de uma aquisição. Estão previstas mais aquisições, até em mercados onde a Inapa já está presente?
Na Europa não e na área do papel não. Nos cinco mercados core estão previstos investimentos nas áreas não papel. Relativamente ao papel, o nosso foco é em mercados emergentes, de acordo com os critérios que acabei de referir.

Temos falado muito em negócios não papel. Estamos a falar de quê?
Estamos a falar basicamente de três áreas de negócio. Uma que tem a ver com os produtos relacionados com o negócio de papel. Falamos de consumíveis gráficos e de consumíveis de escritório, que desenvolvemos através de parcerias. Temos, desde 2008, uma oferta global, vendemos, não só papel, mas as tintas, os químicos e todos os outros produtos. A segunda área é a de embalagem. Temos, na área da distribuição de embalagem, desde o negócio mais simples na venda de produtos standard, até negócios mais customizados. O nosso maior cliente de embalagens na Alemanha é a UPS. Falo de negócios feitos à medida para determinadas empresas. Depois, temos o negócio da comunicação visual, que tem a ver com a venda dos equipamentos e dos próprios consumíveis. São esses os negócios complementares.

A Inapa seria viável se tivesse continuado apenas focada no mercado de distribuição de papel?
Poderia eventualmente ser viável, dependendo daquilo que pudesse renegociar em termos de dívida. Mas obviamente que, em termos de sustentabilidade, este vetor de crescimento e de diversificação é fundamental para a sustentabilidade e futura da Inapa.

E está prevista a entrada em qualquer outro negócio?
Neste momento não. Estudámos um conjunto de negócios, em 2007, que poderíamos desenvolver, que poderiam ter sinergias com o negócio principal. Identificámos vários e concluímos que estes dois seriam aqueles que faria sentido investirmos e desenvolvermos.

A Inapa tem como principais acionistas o Estado (Parpública), com mais de 30%, e o BCP que recebeu ajudas do Estado e está a vender ativos não estratégicos, como será o caso da Inapa, com quase 20%. Esta não é a melhor estrutura acionista que uma empresa pode ter, pois não?
Julgo que é uma estrutura acionista que suporta, e que vem suportando, a estratégia da Inapa. Temos todo o apoio dos nossos acionistas de referência, não só desses mas também de alguns outros, particulares, que têm já posições com alguma relevância. E não temos qualquer incomodidade relativamente a isso. A estrutura acionista de uma sociedade ideal é aquela que permite à sociedade desenvolver o seu negócio e gerar valor. Nessa medida, em termos executivos, estamos perfeitamente confortáveis.

Mas como é que é viver com acionistas que não têm na Inapa uma prioridade? Nem o BCP, nem o Estado consideram a Inapa um ativo prioritário.
Os dois acionistas têm uma prioridade para a Inapa e a Inapa para eles é prioritária, porque é um ativo que detêm e é importante que a Inapa possa gerar valor. Nessa medida, são ativos importantes. De resto são dois acionistas com quem temos muito boas relações. Dedicam uma parte do seu tempo, o tempo que é necessário, à Inapa, falamos sempre que é necessário, põem as questões que devem pôr, e portanto, relativamente a essa matéria estamos muito confortáveis.

Mas para ambos o objetivo é sair.
Somos uma sociedade cotada, todos os dias há acionistas que compram e vendem.

Esses acionistas não detêm 30% do capital.
Como sabemos, a Parpública declarou há uns anos que a Inapa é um ativo que pretende vender. Do BCP, nunca ouvi essa declaração, mas é um tema que pode ser esclarecido pelos acionistas.

E sendo gestor da Inapa isso limita-o, limita a gestão da Inapa?
Não, pelo contrário, a gestão da Inapa tem completa autonomia na definição da sua estratégia e na gestão corrente.

Não me referia à autonomia, mas sim ao facto de se tratarem de acionistas a prazo, que podem sair a qualquer momento.
Isso é um desafio adicional. Cada gestor deve procurar gerar o máximo de valor que pode. Neste caso, sabendo que há um ou vários acionistas, porque temos outros que vendem e compram todos os dias, interessados em vender e outros interessados em comprar, esse é um desafio adicional para fazer o melhor possível para gerar o máximo valor possível para todos os nosso acionistas.

A privatização já foi prevista por anteriores governos e foi já durante o período de ação deste governo que o grupo for formalmente retirado da lista de privatizações. Qual é a sua opinião sobre o assunto? A empresa teria a ganhar com a privatização?
Em primeiro lugar, gostava de corrigir. Julgo que foi bem retirada da lista das privatizações, porque a Inapa não é uma privatização, pois nunca foi nacionalizada. Tecnicamente, não é uma privatização, é uma venda. E pode ser feita uma venda direta, uma colocação direta em mercado.

A venda da participação do Estado a outro investidor, eventualmente do sector, seria positiva?
Poderá ser positiva, porque criará mais liquidez em termos de mercado. Nessa perspetiva pode ser positiva, de qualquer outra perspetiva, será neutra.

O Estado é tão bom acionista quanto qualquer outro acionista do sector ou outro investidor?
No caso da Inapa, sim porque, definidas as linhas estratégicas propostas pela gestão, temos total autonomia em termos de gestão corrente.

Mas nem o Estado nem o BCP têm dinheiro para investir e para alimentar a estratégia de crescimento da Inapa?
A Parpública e o BCP têm acompanhado os aumentos de capital da Inapa, e portanto, sempre que necessário, ou sempre que oportuno e justificado, a Parpública e o BCP têm acompanhado as necessidades e o plano estratégico da Inapa.

Assistimos a uma guerra entre acionistas. De uma lado a Parpública e o BCP, que tem estado ao lado do Estado, e do outro alguns pequenos acionistas. A última batalha foi na assembleia geral do ano passado e o conflito foi sobre a eleição dos corpos sociais para o triénio que termina em 2015. O que se passa?
Em primeiro lugar, esse é um tema que tem de ser colocado aos acionistas. Em segundo lugar, é um tema que hoje está completamente sanado. E é publico, tinha a ver com a presidência ou não presidência, portanto, com o modelo de governação da Inapa. Esse é um tema de acionistas, que foi resolvido entre acionistas e, neste momento, está completamente ultrapassado.

Não sente qualquer instabilidade que afete a sua gestão?
Logo a seguir à assembleia geral, nenhuma. E aliás nunca senti.

Ainda sobre a estrutura acionista da Inapa e sobre a posição do Estado. É normal que os investidores manifestem o seu interesse nesta posição junto da gestão. Tem recebido alguma manifestação de interesse da parte de investidores interessados na compra da participação do Estado ou do BCP?
Tenho. A Inapa, neste momento, tem uma posição relevante no sector europeu. Isso é visível. Posso-lhe dizer que, no nosso sector e no nosso mercado, e estou a falar do mercado a nível europeu, as nossas posições internacionais são muito importantes. Agora, também na Turquia. E, portanto, nada se passa no nosso sector que não passe pela Inapa. E, portanto, é natural que algumas vezes sejamos abordados sobre o futuro acionista e que seja manifestado algum interesse.

E o que é que faz a essas demonstrações de interesse na compra da participação do Estado ou do BCP?
Quando chegar a altura de algo concreto, em termos de abordagem, com certeza que terá de ser canalizado para os acionistas. Não decidimos nada sobre as participações dos acionistas.

Mas tem recebido abordagens?
Sim, sondagens sobre essa matéria.

Recentemente?
Sim, recentemente. Mas têm de ser os acionistas a tomar uma decisão sobre essa matéria.

É previsível, a curto prazo, alguma alteração na estrutura acionista da Inapa?
A estrutura acionista da Inapa muda todos os dias.

Estou a falar destas posições.
É um tema que terá de ser respondido pelos dois acionistas de referência [Estado e BCP].

Apelando à sua experiência enquanto gestor. Portugal está quase a sair do programa de resgate. Parte das tarefas que tínhamos em mãos era implementar um conjunto de reformas estruturais, com o objetivo de agilizar a economia. Passados três anos, que balanço faz, vamos sair do resgate com uma economia mais enxuta e mais ágil, ou com os mesmos problemas de sempre, mas mais pobre?
Julgo que vamos sair com uma economia mais enxuta. Não estou a dizer que vamos sair com uma economia enxuta, vamos sair, na minha opinião, com uma economia mais forte. Também sabemos que, normalmente, é nestas situações de dificuldade que se ganha coragem para tomar algumas medidas. Nem todas têm o resultado esperado, nem todas serão as mais aconselháveis, ou aquelas que mais nos agradariam, mas de facto é nesta altura que se tomam alguma medidas que requerem maior coragem. Penso que a economia melhorou. Se estamos no ponto em que não há mais nada para fazer, julgo que não. Há mais assuntos e mais áreas onde podemos melhorar. De acordo com minha experiencia de gestão, também sei que não se pode fazer tudo ao mesmo tempo. É preciso focar as equipas e ter objetivos que sejam atingíveis e que estejam programados. Julgo que a nossa economia, e basta olhar para as exportações, ou para a despesa pública, melhorou. Não estamos ainda no ponto. Há um conjunto de outras áreas que devem ser identificadas.

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