Tiger. Design ao preço da loja dos trezentos

Paulo Borges

Fotografia de Jorge Amaral/Global Imagens
Texto publicado no Dinheiro Vivo

Atenção: se depois de ler esta notícia ficar entusiasmado e decidir entrar numa loja Tiger em Portugal, corre o sério risco de não conseguir sair de lá de mãos a abanar.

Feito o aviso, prepare-se porque irá sentir-se verdadeiramente rico – o ideal nos tempos que correm -, irá, provavelmente, pegar num dos cestos, estrategicamente colocados à entrada, e enchê-lo, ao longo de um labirinto que desemboca na caixa.

Um micado gigante, um estojo que é um frasco de ketchup, um caderno cuja capa é uma tabela periódica, chá branco com aroma de pêssego, bagas de goji, especiarias, aquele prato com pedestal para bolos, que sempre desejou, vasos de vidro para pendurar na parede, e mais um sem número de coisas. Muitas coisas, mais de 2000 artigos espalhados por cerca de 300 m2. Uma espécie de loja dos trezentos – 80% dos artigos da Tiger são vendidos a menos de cinco euros e não há nada que custe mais de 30 euros -, mas onde cada objeto foi cuidadosamente reinventado. O design é a essência da Tiger, a marca dinamarquesa fundada, em 1995, por Lennart Lajboschitz, e que está presente em 23 países (Europa e Japão) com mais de 300 lojas.

A Portugal, a marca chegou em novembro de 2012, mesmo a tempo do Natal. A primeira loja abriu na Rua da Prata, na Baixa de Lisboa, neste momento, já existem sete e os planos de Paulo Borges, o homem que fechou a parceria com os dinamarqueses para desenvolver a marca em Portugal, apontam para chegar à meia centena de lojas em todo o país. “Este ano ainda, prevemos abrir mais quatro ou cinco lojas. Nos anos seguintes, os nossos planos apontam para a abertura de oito a 10 lojas por ano, até perfazer 40 a 50 lojas”, explicou o gestor em entrevista ao Dinheiro Vivo. A ideia não é desatar a abrir em todo o lado, mas sim marcar presença em todo o país, com destaque para as capitais de distrito. Em Lisboa, as atenções estão viradas para encontrar um bom espaço na zona do Chiado e por abrir nos shoppings da Sonae – Colombo, Vasco da Gama e Cascais Shopping. “Não é fácil pedir 400m2 e obtê-los. Já estamos em negociações e há uma vontade enorme dos promotores para que a marca esteja presente nestes centros comerciais”, acrescentou. Além de Lisboa e Porto, também Aveiro, Leiria, Viseu e Braga estão”na agenda de lançamentos da Tiger em Portugal.

O investimento na abertura de uma loja varia entre os 200 e os 300 mil euros: “Em 2015, serão abertas mais 10 lojas, pelo que estamos a falar de um investimento de dois a três milhões de euros”, precisou Paulo Borges. Mas o negócio está a correr bem porque, conforme diz o gestor, que antes de lançar a Tiger em Portugal, era o responsável pela marca Pepe Jeans, a nível mundial, a recetividade das pessoas “tem sido tremenda”. O target principal são as mulheres entre os 25 e os 40 anos, mas existem muitos casos de miúdos que arrastam os país para as lojas, ou de avós que chegam para comprar presentes para os netos.

Paulo Borges tem recebido vários pedidos para ceder o franchising da marca, mas o negócio não funciona assim. O modelo para cada país assenta numa parceria entre o grupo dinamarquês (controlado por uma sociedade de capital de risco), que fica com 50% do capital, e o sócio local, responsável pela outra metade. “Até ao momento, já investimos aproximadamente dois milhões de euros. Já recuperámos o investimento na primeira loja, mas estamos sempre a reinvestir o capital na expansão da marca em Portugal”, explica o responsável da Tiger em Portugal. O investimento corrente é suportado, em parte, com a faturação das lojas, sendo que cerca de 20% são financiados pela banca. “No início, em plena crise, tivemos algumas dificuldades de financiamento, porque os bancos desconheciam o projeto, o que implicou muitas garantias pessoais, mas a situação foi ultrapassada”, adianta o gestor. Em 2013, com apenas três lojas, o volume de negócios, em Portugal, foi de dois milhões de euros, sendo que as previsões para o final deste ano, com mas lojas, apontam para uma faturação entre sete e oito milhões de euros. Os resultados começaram logo no primeiro ano de atividade, “andam à volta dos 20%, em termos brutos, e fazem com que tenhamos fôlego para a expansão da Tiger em Portugal”.

A Tiger emprega, neste momento, 90 pessoas em Portugal, mas considerando a abertura de mais lojas, ainda este ano, a ideia e fechar 2014 com cerca de 130 trabalhadores. “Cada loja necessita de 10 a 15 pessoas”, afirma ao Dinheiro Vivo Paulo Borges.

O design, aliado a preços competitivos – o fundador já garantiu que a produção é feita em todo o mundo, da Dinamarca à China, e que são respeitadas as boas práticas -, é o ponto forte da Tiger em todo o mundo, mas a experiência do cliente, quando entra numa loja, é muito importante, explica Paulo Borges, o que justifica o facto de ainda não existir venda online. “Tudo nesta loja está estudado e é imposto pela casa-mãe. Até a playlist é comum a todas as lojas e é escolhida pelo fundador e ainda sócio do grupo, Lennart Lajboschitz.

E só mais um aviso: se passar pela Tiger e vir alguma coisa que gostava mesmo muito de ter, compre, porque se não pode ser tarde de mais. O lema é: “gostou, comprou, se não acabou”. De 15 em 15 dias, chegam às lojas de todo o mundo cerca de 400 artigos novos.

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“O objetivo do nosso consórcio não é vender a TAP daqui a três anos”

Miguel Pais do Amaral

Entrevista publicada no Dinheiro Vivo
Fotografia de Gerardo Santos/Global Imagens

Miguel Pais do Amaral, conde de Anadia, chairman da Prisa – o grupo espanhol que controla a TVI -, dono da Leya e acionista de tantos outras empresas, como a Reditus, a Companhia das Quintas ou os ginásios Fitness Hut, aliou-se ao antigo dono da Continental Airlines, o norte-americano Frank Lorenzo, e prevê apresentar brevemente uma proposta para a compra de 100% da TAP. A entrevista sobre a privatização da companhia aérea portuguesa e a crise no grupo Espírito Santo.

É conhecido por comprar barato, reestruturar e depois vender caro, sem olhar para trás. É um preconceito ou funciona mesmo assim? Continue reading ““O objetivo do nosso consórcio não é vender a TAP daqui a três anos””

“Para a qualidade turística que temos devíamos ter preços superiores”

Cotrim de Figueiredo, presidente do Turismo de Portugal

Entrevista publicada no Dinheiro Vivo
Entrevista feita com Hugo Neutel/TSF
Fotografia de Leonardo Negrão/Global Imagens

Tem 52 anos, é formado em Economia pela London School of Economics, fez uma MBA pela Nova e passou por várias empresas: em 2005, foi presidente da comissão executiva da Compal e da Nutricafés, onde trabalhou com o ministro da Economia António Pires de Lima. Três anos mais tarde passou pela Privado Holding, a dona do BPP, à qual se seguiu uma experiência de 18 meses como diretor geral da TVI. João Cotrim de Figueiredo é, desde o final do ano passado, o presidente do Turismo de Portugal.

2013 foi o melhor ano de sempre do turismo em Portugal, com recordes no número de hóspedes e de dormidas. Como está a correr 2014? É possível superar 2013? Continue reading ““Para a qualidade turística que temos devíamos ter preços superiores””

“A classe média acabou por ser aquela que menos sofreu”

Jorge Braga Macedo

Entrevista publicada no Dinheiro Vivo
Entrevista feita com Hugo Neutel (TSF)
Fotografia de Natacha Cardoso/Global Imagens

Jorge Braga de Macedo foi ministro das Finanças, no início dos anos 90, na segunda maioria absoluta de Cavaco Silva. Hoje, está afastado da política ativa e concentra-se na sua principal atividade: é professor de economia na Nova School of Business and Economics.

Hoje, o país assinala o fim simbólico do resgate. Qual é o balanço que faz destes três anos? Os sacrifícios serviram para alguma coisa, ou será que foram um conjunto de medidas avulsas para cumprir metas?
Simbólico é palavra-chave, porque é um dia igual ao anterior e muitas coisas ficarão iguais no dia seguinte. Agora, não há dúvida que passou um marco e os marcos são o que nos permite viver, são momentos. Há pontos focais, momentos em que a pessoa diz “isto aconteceu naquele dia à tarde”. Isto foi uma espécie de entrega. Houve o acordo, houve um contrato – os antigos diziam que os contratos têm que ser cumpridos – e o nosso país, todo ele, cumpriu. Burocraticamente, a data nem é esta, porque são instituições complexas, há uma série de detalhes, mas por razões simbólicas concentrou-se neste dia. O que é que um economista vai dizer? Os símbolos são importantes mas, enquanto símbolos, não são importantes nos bolsos das pessoas. Por mais notícias boas que surjam hoje, ou por mais notícias más que surjam hoje. E há das duas. O dia de hoje, o dia de amanhã e o dia de ontem não são muito diferentes, nem podem ser. É essa a dificuldade que se tem em passar realidades económicas, algumas delas instantâneas, que mudam em centésimos de segundo, e que podem fazer imensa diferença na vida das pessoas Mas a realidade é muito mais viscosa, muito mais lenta. O símbolo sim, é muito importante, mas não é mais do que isso.

Mas os sacrifícios valeram a pena? Continue reading ““A classe média acabou por ser aquela que menos sofreu””

“Se as circunstâncias se mantiverem fará sentido manter a coligação nas legislativas”

Entrevista publicada no Dinheiro Vivo
Fotografia de Vítor Rios/Global Imagens
Entrevista feita com Hugo Neutel/TSF

Entrevista com Nuno Melo eurodeputado do CDS PP

É advogado e eurodeputado, desde 2009. Nuno Melo é um dos rostos mais conhecidos do CDS-PP, sempre próximo da liderança de Paulo Portas. Nasceu em Vila Nova de Famalicão, há 48 anos, e é o número quatro da lista Aliança Portugal, que reúne os candidatos dos partidos do governo – PSD e CDS-PP – às eleições europeias do próximo dia 25.

O luxemburguês Jean Claude Juncker é o candidato do Partido Popular Europeu, a sua família política, a suceder a Durão Barroso na presidência da Comissão Europeia. Porque é que é preferível para Portugal ter Juncker e não Martin Schulz na Comissão Europeia?
As razões são muitas e óbvias, a começar pela proximidade de Juncker a Portugal e pelo que Schulz significará no plano institucional da União Europeia. Durante alguns anos, os socialistas invetivaram contra o chamado eixo franco-alemão e condenaram o predomínio alemão no processo decisório europeu. Neste momento, Martin Schulz representa um alemão e um político que integra o governo alemão, o que significaria associar o peso institucional de um alemão à presidência da Comissão Europeia. Com uma agravante, até do ponto de vista político. António José Seguro tem avançado como a mutualização da dívida, como solução milagrosa para os problemas do país. Mas, não só António José Seguro já a tinha rejeitado, como recentemente, em debate com Jean Claude Juncker, Martin Schultz veio dizer que recusaria os eurobonds. Nestas eleições europeias, teremos o paradoxo de António José Seguro, por um lado, defender a mutualização da dívida mas, por outro lado, patrocinar com o seu apoio um candidato à presidência da Comissão Europeia que rejeita a única solução que ele vê para Portugal. Pelo contrário, Jean Claude Juncker foi chefe de governo durante anos no Luxemburgo, um país pequeno, mais próximo de Portugal, com uma enorme comunidade portuguesa (cerca de 25% da população é portuguesa), é amigo de Portugal e fez várias declarações a favor de Portugal. Até por isso, estou convencido de que os socialistas o preferirão.

Os debates não mostram grandes diferenças entre os dois candidatos.
Mostram imensas diferenças, até do ponto de vista da responsabilidade na gestão dos recursos públicos, da criação de emprego e captação de investimento, que não passa por despesa pública, numa marca muito nítida em relação a Martin Schultz. Por outro lado, Juncker surge com uma muito maior compreensão no discurso político relativamente às circunstâncias dos países intervencionados do que o alemão Martin Schultz. O que se compreende, por força das suas próprias circunstâncias. Martin Schultz representa um dos partidos do governo alemão. Sabemos que no nosso contraponto da dicotomia austeridade versus menos austeridade, está esse governo alemão, logo, está também Martin Schultz.

Atribuir essa importância toda ao presidente da Comissão Europeia não é apenas uma das ilusões que se está a tentar criar ao longo desta campanha eleitoral? A Comissão Europeia tem perdido poder e prestígio e está longe de ser um governo supranacional. Ganhe quem ganhar não serão os governos dos países mais poderosos, nomeadamente o alemão, a continuar a decidir o futuro dos países do sul? Continue reading ““Se as circunstâncias se mantiverem fará sentido manter a coligação nas legislativas””

Poças Esteves: “A intenção é a ARC ter rating soberano de países como Portugal”

Poças Esteves1

Entrevista publicada no Dinheiro Vivo
Entrevista feita com Hugo Neutel/TSF
Fotografia de Gerardo Santos/Global Imagens

A ARC Ratings foi criada no início do ano. É a mais recente agência de rating internacional e pretende distinguir-se das três grandes: Standard & Poor’s, Fitch e Moody’s. Resultou de uma conjugação de esforços das companhias de rating de Portugal, Brasil, Índia, África do Sul e Malásia. O economista José Poças Esteves assumiu a presidência da ARC Ratings depois de anos à frente da Companhia Portuguesa de Rating. É também sócio-gerente da SaeR, a Sociedade de Avaliação de Empresas e Risco, fundada por Ernâni Lopes.

Na quarta-feira, Portugal emitiu dívida a 10 anos sem a ajuda dos bancos, pela primeira vez desde que está sob intervenção da troika. O Estado conseguiu emitir a quantidade desejada – 750 milhões de euros -, o juro pago foi o mais baixo desde 2005 e a procura superou a oferta em 3,47 vezes. Foi um êxito ou o governo jogou pelo seguro? Continue reading “Poças Esteves: “A intenção é a ARC ter rating soberano de países como Portugal””

“Saber que há um ou mais acionistas a vender é um desafio adicional”

José Morgado

Entrevista publicada no Dinheiro Vivo
Entrevista feita com Hugo Neutel
Fotografia de Leonardo Negrão/Global Imagens

A Inapa tem como principais acionistas o Estado e o BCP, que juntos somam mais de 50% do capital. Estão ambos de saída, mas para o presidente executivo, José Félix Morgado, isso não limita o crescimento da empresa.

A Inapa é o quarto maior distribuidor europeu de papel. Fundada há quase 50 anos está presente em nove países, incluindo Alemanha, França e Espanha. E está no top três do sector em todos eles, liderando mesmo em Portugal, Angola e Bélgica. Continue reading ““Saber que há um ou mais acionistas a vender é um desafio adicional””

Nº 2 europeu dos autoclismos é nacional e vende para 60 países

António Oliveira da Oli

Fotografia de Tony Dias/Global Imagens
Texto publicado no Dinheiro Vivo

O negócio não tem o glamour de tantos outros, mas faz da Oli o segundo maior produtor do sector na Europa. Na Península Ibérica não tem, sequer, concorrência. Os seus principais adversários são alemães e suíços. A empresa portuguesa já tem 60 anos e fatura 40 milhões de euros a produzir autoclismos. Na década de 90 foi, inclusive, a responsável pela massificação da válvula de dupla descarga na Europa, mecanismo que permite uma enorme poupança de água.

Agora, a Oli, com 350 trabalhadores, todos instalados em Aveiro, prepara-se para arrancar com a produção noutros países, a Leste. Em entrevista ao Dinheiro Vivo, António Oliveira, filho do fundador e presidente da Oli, adiantou já existirem estudos para a abertura de fábricas junto à Rússia para fornecer alguns clientes locais, que de outra maneira a Oli terá dificuldades em manter, devido aos custos logísticos, que começam a ser incomportáveis.

“Não se trata de uma deslocalização da produção, mas de uma produção localizada para alguns mercados. Estamos a mandar mercadoria daqui para Moscovo e para mais longe por camião, com custos muito pesados. Já estamos a pensar nisso há alguns anos, mas o investimento ainda não deverá ocorrer em 2014. É preciso que a situação estabilize naquela zona”, explicou o empresário.

A Oli exporta 80% do seu volume de negócios e vende para mais de 60 países, mas a Europa tem um peso considerado excessivo: quase 90% das exportações. “Queremos reduzir a nossa excessiva dependência da Europa. Estamos a apostar em vários mercados, mas mais intensamente no Médio Oriente, que tem um grande potencial de crescimento.

Também queremos crescer nos países da África subsaariana e estamos a tentar crescer na América do sul e central”, sublinhou António Oliveira. Neste momento, estes mercados representam apenas cerca de 10% e o objetivo é que atinjam uma quota de 30%. “Diria que um prazo de cinco anos é razoável”, adiantou.

Com esta estratégia de diversificação de mercados, a Oli pretende reduzir a sua vulnerabilidade, já que foi precisamente a crise no seu principal mercado – a Europa – que penalizou as contas de 2013. No ano passado, a faturação caiu, mas a perspetiva é que este ano o negócio volte a crescer – 10% – e que os lucros regressem ao normal. “2013 foi o ano menos bom desta década. Em 2010, lucrámos cerca de 1,5 milhões de euros e a nossa previsão é regressar a este nível já este ano”, disse.

O empresário já sente alguns sinais de recuperação em Portugal, ainda que tímida, mas o negócio dos autoclismos está intimamente ligado à construção, que foi das áreas mais penalizadas pela crise e das que mais teima em reagir. “No final de 2013, as coisas estavam aparentemente a melhorar, mas no início deste ano, talvez devido ao mau tempo, as atividades de construção abrandaram. Mas acho que já não vai piorar mais”, acrescentou António Oliveira.

O plano de investimentos da empresa portuguesa – a família Oliveira mantém desde 1993 uma parceria com os italianos da Fondital, que controlam 50% do capital – para este ano é de três milhões de euros, fundamentalmente em moldes e novos produtos. Por dia, a Oli produz seis mil autoclismos de plástico. E a fábrica assegura ainda a produção dos mecanismos interiores, que fornece depois aos produtores de autoclismos em cerâmica.

Clientes da EPAL não arriscam aumento súbito dos preços

Entrevista - José Sardinha

Entrevista publicada no Dinheiro Vivo
Fotografia de Diana Quintela
Entrevista feita com Hugo Neutel

A EPAL – Empresa Portuguesa das Águas Livres é uma das mais importantes empresas do grupo Águas de Portugal, abastece cerca de três milhões de pessoas na Grande Lisboa e gere um sistema de mais de 2100 quilómetros de extensão.

Veja aqui o vídeo da entrevista

Em 2013, o resultado líquido caiu 8% mas, ainda assim, atingiu 40 milhões de euros. Quanto é que a EPAL vai entregar ao Estado em dividendos?
A EPAL entrega ao seu acionista Águas de Portugal (AdP), de acordo com a deliberação da assembleia geral, 80% dos 40 milhões, cerca de 32 milhões de euros.

A água consumida voltou a cair. Isto explica-se com uma maior eficiência no consumo ou por uma retração do consumo? As famílias estão a apertar o cinto também neste sector?
Diria que por maior eficiência. Fornecemos não só as famílias em Lisboa, mas também as de 34 municípios na área da Grande Lisboa. Nota-se todos os anos, desde 2005, uma redução do consumo, que está alinhada com aquilo que se verifica na Europa. Por exemplo, em Paris, a Águas de Paris fornece cerca de três milhões de habitantes e tem consumos per capita cerca de 10% inferiores aos nossos. É natural que esta tendência persista durante mais algum tempo.

Existe uma maior consciência em relação aos custos da água, uma maior consciência ambiental?
É um misto das duas coisas. Aqui, muito provavelmente, o que fez mudar os comportamentos foi uma grande seca que ocorreu no país em 2005. A partir daí, começou a verificar-se uma grande preocupação com a redução dos consumos, com dispositivos mais eficientes, com dispositivos para baixar a pressão nas várias torneiras, com sistemas de regas mais inteligentes. Isto, ao nível das famílias, das empresas e também das entidades gestoras. Na própria EPAL também.

E a crise que o país tem atravessado também deu o seu contributo para essa retração do consumo?
Provavelmente, porque com as dificuldades económicas as pessoas ficam mais atentas a tudo o que são eventuais desperdícios.

Se esta tendência de retração do consumo veio para ficar, como é que a EPAL vai lidar com a realidade de um negócio em queda?
Tem lidado. Não é como é que vai lidar, porque já é uma realidade desde 2005. Há nove anos consecutivos que as nossas vendas caem. Todos os dias procuramos aumentar a eficiência e soluções com vista a reduzir custos. Por exemplo, o custo unitário médio de energia na EPAL subiu, entre 2010 e 2013, cerca de 50%, contudo o custo real subiu apenas 15%. Ou seja, aumentámos imenso a eficiência das nossas operações, conseguimos aumentar a eficiência energética do nosso sistema em 6,5%. Isto gerou uma poupança de quase meio milhão de euros.

O negócio da EPAL está limitado.
Em termos de volume de água, tem um crescimento limitado, porque, desde logo, as populações não crescem para o infinito, e, por outro lado, cada vez são mais eficientes. Mas temos procurado soluções alternativas temos desenvolvido software, soluções inovadoras ao nível da gestão de perdas.

O aumento das tarifas da água deverá acompanhar a inflação, que é de 0,8% (valor previsto para este ano). Qual foi a proposta de aumento entregue pela EPAL ao regulador? Continue reading “Clientes da EPAL não arriscam aumento súbito dos preços”